Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de MCD 29 …

Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de MCD 29 …

février 2, 2020 Non Par Marc

OAK BROOK 1er février 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de Mcdonald's Corp mercredi 29 janvier 2020 à 13 h 30 GMT

* Christopher J. Kempczinski

* Kevin M. Ozan

Oppenheimer & Co. Inc., Division de la recherche – MD et analyste principal

Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Division de la recherche – MD et analyste principal

* David E. Tarantino

Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – Directeur de la recherche et analyste principal de la recherche

UBS Investment Bank, Division de la recherche – Directeur et analyste de recherche en actions des restaurants

Guggenheim Securities, LLC, Division de la recherche – Directeur et analyste principal des actions

Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Division de la recherche – Analyste de recherche principal

Bonjour et bienvenue à la conférence téléphonique pour les investisseurs du quatrième trimestre 2019 de McDonald's. À la demande de McDonald's Corporation, cette conférence est en cours d'enregistrement. (Instructions pour l'opérateur)

J'aimerais maintenant confier la conférence à M. Mike Cieplak, chargé des relations avec les investisseurs pour McDonald's Corporation. Monsieur Cieplak, vous pouvez commencer.

Bonjour à tous et merci de vous joindre à nous un peu plus tôt ce trimestre. Je suis accompagné ce matin par le président et chef de la direction, Chris Kempczinski; et chef de la direction financière, Kevin Ozan.

Je tiens à rappeler à tout le monde que les déclarations prospectives de notre communiqué de presse et de notre dossier 8-K s'appliquent également à nos commentaires sur l'appel aujourd'hui. Ces deux documents sont disponibles sur notre site Web, tout comme les rapprochements de toute mesure financière non conforme aux PCGR mentionnée lors de l'appel d'aujourd'hui avec leurs mesures correspondantes selon les PCGR. Après les remarques préparées ce matin, nous ouvrirons la file d'attente pour vos questions. (Instructions de l'opérateur) La conférence téléphonique d'aujourd'hui est diffusée sur le Web et est également enregistrée pour être rejouée via notre site Web.

Et maintenant, je cède la parole à Chris.

Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – président, chef de la direction et administrateur [3]

Merci, Mike, et bonjour. Merci à tous de vous joindre à nous. Je suis ravi d'être avec vous lors de ma première convocation en tant que PDG de McDonald's. Avant d'entrer dans nos faits saillants pour le trimestre et l'année complète, je veux parler brièvement de certaines de mes observations de mes premiers mois dans ce rôle.

Au cours des 3 derniers mois, j'ai rencontré des employés, organisé des assemblées publiques, examiné des plans avec des dirigeants fonctionnels et du marché, partagé des idées avec des franchisés et des fournisseurs, et visité des restaurants et des clients. Ce temps inestimable passé avec nos employés, nos partenaires et nos clients m'a renforcé la vitalité et l'alignement mondial que nous voyons derrière notre plan de croissance de la vitesse. Nos employés sont énergiques, ils sont fiers de notre culture, attachés à la promesse de notre marque et partagent ma confiance dans l'entreprise et notre direction.

Cette fois a également renforcé des choses qui me rendent profondément fier de notre système. Nous créons des opportunités pour nos collègues à travers le système. À chaque réunion de McDonald's, il y a une histoire à raconter sur le membre d'équipage, qui est aussi un grand-parent et excité de commencer un nouveau chapitre de la vie en travaillant pour McDonald's, ou l'employé de l'entreprise qui a commencé dans le système avec un premier emploi à l'adolescence, est allé à collège avec le soutien du système et est maintenant dans un rôle de leadership. Pour ceux qui travaillent dur et vivent nos valeurs, McDonald's peut changer des vies.

Nous fournissons un espace communautaire à nos clients. Lorsque vous entrez dans McDonald's, que ce soit à Brisbane, Berlin ou Boston, vous entrez plus qu'un simple restaurant, vous entrez dans une communauté dynamique, un endroit où les gens se rassemblent, partagent des histoires et profitent de moments de bonheur simples mais puissants et délicieux avec la famille, les amis et les proches.

Cet engagement envers les communautés est l'esprit qui a inspiré la création de Ronald McDonald House Charities et a aidé des amis et des voisins à travers des ouragans, des tornades et d'innombrables autres périodes de stress. Étant intégrés dans des communautés du monde entier, nous connaissons les défis très réels auxquels nos clients sont confrontés et nous nous présentons avec des solutions.

Au fur et à mesure de notre croissance, nous avons reconnu notre responsabilité en tant que l'une des plus grandes sociétés au monde à utiliser notre échelle pour gagner du terrain sur certains des défis les plus urgents du monde. C'est la force de notre entreprise au cours des 65 dernières années qui permet à McDonald's de jouer ce rôle et une responsabilité humiliante de diriger une organisation ayant la capacité d'avoir un impact sur le monde.

Kevin approfondira nos résultats trimestriels. Avant cela, je voudrais partager avec vous quelques titres pour l'année. En 2019, notre système a marqué une étape historique: 100 milliards de dollars de ventes à l'échelle du système. Pour l'année, nous avons augmenté les ventes mondiales de composants de 5,9%, la plus forte augmentation que nous ayons connue en plus d'une décennie. 2019 a été notre troisième année consécutive de croissance du nombre d'invités mondiaux.

Pour mettre cela en perspective, McDonald's et nos partenaires franchisés desservent désormais près de 70 millions de personnes dans plus de 100 pays toutes les 24 heures. Et les flux de trésorerie des propriétaires / exploitants atteignent ou atteignent des niveaux record dans la plupart de nos plus grands marchés. Et aux États-Unis, c'est à un niveau record.

Passons aux faits saillants des segments. Notre segment International Operated Markets, ou IOM, a généré une croissance des ventes comp de 6,1% pour l'année. Cela a été souligné par tous les marchés du segment offrant à la fois des ventes et une augmentation du nombre d'invités. Dans le même temps, notre licencié international développé (sic) [International Developmental Licensed] segment, ou IDL, a généré des ventes comp de 7,2%. Et surtout, nos 3 plus grands marchés IDL: la Chine, le Japon et le Brésil, ont tous affiché des ventes de comp positives, menant une liste qui comprend presque tous nos marchés IDL. Nous avons également une forte dynamique aux États-Unis.En fait, nous voyons maintenant les résultats de notre revirement le plus ambitieux de l'histoire des États-Unis. Pour l'ensemble de l'année, la croissance des ventes de composants a augmenté de 5%, notre meilleure performance depuis 2006 ou il y a 13 ans.

Partout au pays, nous constatons clairement la puissance de Bigger, Bolder Vision 2020, qui est notre adaptation américaine du Velocity Growth Plan développé en collaboration avec nos franchisés. Les initiatives que nous et nos franchisés partenaires avons déployées en 2017 et 2018, y compris une nouvelle plate-forme de valeur, du bœuf frais, la livraison, la modernisation de l'EOTF et plus encore, ont été approuvées par nos clients, ce qui a conduit à une forte croissance continue du chiffre d'affaires au cours des 3 dernières années. ans.

En tant qu'architecte de notre plan de croissance de la vélocité, cela me donne une grande fierté de voir 2 millions d'équipes de restaurants à travers le monde exécuter nos stratégies avec tant de soin et de conviction. Je continue d'avoir une grande confiance dans notre capacité à croître et à façonner notre industrie, et je suis également confiant que nous avons le bon leadership en place pour répondre aux besoins changeants de nos clients avec une ambition et une rapidité croissantes.

Joe Erlinger, un vétéran de 18 ans de notre entreprise, est maintenant à la tête de notre entreprise américaine, où il est responsable des opérations de près de 14000 restaurants à travers le pays. Joe revient aux États-Unis après plusieurs années de responsabilités croissantes dans le monde. Plus récemment, il a été président de nos marchés internationaux, où nous avons supervisé les marchés en propriété exclusive de McDonald's en dehors des États-Unis.

Avec la transition de Joe, Ian Borden a élargi son rôle pour superviser nos segments OIM et IDL. Ian a commencé sa carrière chez McDonald's il y a 25 ans dans notre service financier au Canada et a passé 23 de ces 25 années sur des marchés à l'extérieur de l'Amérique du Nord.

Dans son dernier rôle en tant que président de notre segment IDL, Ian a travaillé avec nos partenaires titulaires de licence de développement sur plus de 80 marchés. Sous sa direction, nous favoriserons une plus grande collaboration sur tous les marchés et accélérerons notre rythme de partage des meilleures pratiques et de l'innovation, en nous appuyant sur notre riche héritage d'apprentissage mutuel. C'est un rôle important pour McDonald's, car nous maximisons le plein potentiel de notre tabouret à 3 pieds de ressources d'entreprise, de franchisé et de fournisseur.

Ian et Joe ont tous deux de solides antécédents en matière de croissance rentable, tout en constituant des équipes hautement performantes et en renforçant la collaboration avec notre communauté de franchisés. Surtout, Ian, Joe et moi avons également travaillé en étroite collaboration en tant que présidents de segment au cours des dernières années, incarnant la confiance, le respect et l'unité de mission qui sont les caractéristiques de notre culture de partenariat. Je suis ravi de travailler avec eux deux dans leurs nouveaux rôles.

Je donne maintenant la parole à Kevin pour parler de nos résultats du quatrième trimestre. Kevin?

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Kevin M. Ozan, McDonald's Corporation – Vice-président exécutif et directeur financier de l'entreprise [4]

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Chris a parlé de nos impressionnants résultats annuels, alors laissez-moi passer quelques minutes à parler du trimestre.

Notre forte dynamique de chiffre d'affaires s'est poursuivie au quatrième trimestre, les ventes mondiales de produits informatiques ayant augmenté de 5,9%. Et comme nous l'avons vu de manière constante tout au long de l'année, chacun des segments opérationnels a contribué de manière significative à notre croissance. Cela représente plus de 4 ans de croissance trimestrielle consécutive des ventes mondiales de produits informatiques. Notre performance de vente de comp est une réalisation importante étant donné un marché mondial des IEO faible et en plus des solides résultats de l'année précédente.

Notre segment International Operated, qui représente plus de 50% du total des revenus et du résultat d'exploitation, a généré des ventes de 6,2% pour le trimestre, avec de solides performances sur l'ensemble du segment. La France et le Royaume-Uni ont stimulé la croissance du segment, ainsi que des ventes de produits positifs sur tous les marchés et un nombre d'invités positif dans presque tous les marchés.

La France a réalisé son onzième trimestre consécutif de croissance des ventes de composants avec une part de marché toujours élevée. Le trimestre a bénéficié de l'expansion des livraisons, de l'engagement numérique et du déploiement continu de l'EOTF. Le marché a également connu du succès avec l'équilibre des offres de hamburgers premium et de base.

Le Royaume-Uni a enregistré un remarquable 55e trimestre consécutif de croissance des ventes de composants et a continué de gagner des parts de marché sur presque toutes les tranches horaires. Le trimestre a bénéficié d'heures de petit-déjeuner prolongées, d'offres numériques attrayantes, de LTO et de livraisons nationales réussies, qui ont atteint environ 10% des ventes dans les restaurants qui le proposent.

En ce qui concerne les États-Unis, les ventes de Comp ont augmenté de 5,1% pour le trimestre, avec une croissance équilibrée sur toutes les tranches horaires. Alors que le trafic était négatif, les États-Unis continuent de générer une croissance moyenne importante des chèques, avec des contributions à la fois de la gamme de produits et des prix stratégiques.

Semblable aux trimestres précédents en 2019, Experience of the Future a contribué à des ventes de comp positives au quatrième trimestre. 500 autres projets EOTF ont été achevés au cours du trimestre, pour un total d'environ 2 000 projets pour l'année entière. Les États-Unis comptent maintenant près de 10000 restaurants qui ont été convertis en EOTF, soit environ 70% du domaine. De plus, les principaux favoris, notamment nos quarts de livre de bœuf frais et nos frites de renommée mondiale, continuent de résonner auprès des clients et ont alimenté la croissance pour le trimestre.

La livraison a également contribué au trimestre, car l'ajout de nouveaux partenaires de livraison, comme DoorDash et Grubhub, a généré des commandes supplémentaires. Et le déploiement de la technologie de vente suggestive de Dynamic Yield dans plus de 11 000 services au volant a également contribué à la croissance du chèque moyen.

Cela dit, le retour à la croissance du nombre d'invités aux États-Unis demeure notre priorité absolue. La croissance lente du trafic de l'industrie et l'expansion des unités continuent d'alimenter une bataille agressive pour la part de marché. En particulier, les États-Unis se concentrent sur la réduction des pertes de trafic à la journée du petit-déjeuner en se concentrant sur la gestion de meilleures opérations, l'introduction de nouveaux éléments de menu et l'offre de plats délicieux à un prix attractif.

Enfin, sur les marchés du développement international sous licence, les ventes de produits informatiques ont augmenté de 6,6% pour le trimestre, avec une croissance dans chaque région géographique. Le Brésil, la Chine et le Japon ont contribué le plus à la performance du segment.

Passons à la ligne du bas. Le bénéfice par action ajusté a été de 1,97 $ pour le trimestre, une augmentation de 1% en devises constantes sans les charges de dépréciation de l'exercice précédent et les avantages de modification de la législation fiscale tant pour l'exercice en cours que pour l'exercice précédent. Les résultats reflètent une forte croissance des ventes mondiales et de la croissance opérationnelle, principalement compensée par un taux d'imposition plus élevé par rapport à l'année précédente.

La marge de franchise consolidée en dollars a augmenté de 7% à taux de change constants, reflétant la bonne performance des ventes dans tous les segments ainsi que l'expansion et l'impact de la reclassification. Le pourcentage de marge de franchise a baissé de 60 points de base, la croissance des revenus de franchise ayant été plus que compensée par la dépréciation plus élevée liée à la modernisation de l'EOTF aux États-Unis et l'impact de la nouvelle norme de location.

Les marges consolidées de l'entreprise ont augmenté de 40 points de base à 17,9% pour le trimestre, principalement en raison de la forte croissance des ventes de produits dérivés. Les marges des sociétés du segment OIM ont augmenté de 30 points de base pour atteindre un bon 20,1%, et les marges des sociétés américaines ont augmenté de 150 points de base pour atteindre 16,4%, car la solide performance des ventes a plus que compensé les pressions continues sur les produits de base et les salaires et la dépréciation liée à l'EOTF.

Dans l'ensemble, les marges de nos restaurants ont augmenté de près de 180 millions de dollars en devises constantes pour le trimestre et de plus de 600 millions de dollars pour l'année entière. Enfin, hors éléments exceptionnels de l'exercice en cours et de l'exercice précédent, la marge opérationnelle a augmenté de 30 points de base à 43,4% pour l'ensemble de l'année.

Nous avons également atteint notre objectif sur 3 ans de restituer 25 milliards de dollars aux actionnaires. Il s'agit d'une réalisation importante compte tenu de nos investissements substantiels dans l'expérience du futur et la technologie pour stimuler une croissance durable et rentable.

Dans une perspective, au cours des 3 dernières années, nous avons investi environ 7 milliards de dollars dans l'entreprise pour stimuler la croissance, nous avons augmenté nos dividendes par action de plus de 30% et versé 10 milliards de dollars en dividendes, et nous avons réduit nos actions en circulation d'environ 10% de l'achat de 15 milliards de dollars d'actions propres.

Cela témoigne également des progrès que nous avons réalisés dans l'amélioration de notre profil de flux de trésorerie disponibles. À la suite des efforts de refranchisation et de redimensionnement de notre structure de coûts au cours des dernières années, nous avons évolué vers un modèle d'entreprise plus stable et prévisible.

En 2019, notre flux de trésorerie disponible était de 5,7 milliards de dollars, en hausse de plus de 35% par rapport à l'année précédente. Et la conversion des flux de trésorerie disponibles, qui mesure notre capacité à convertir les résultats nets en flux de trésorerie disponibles, était de 95%, une augmentation significative par rapport à l'année précédente.

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À l'avenir, nos priorités en matière d'allocation de capital demeurent inchangées: premièrement, réinvestir dans les restaurants existants et les possibilités de croissance de l'entreprise; deuxièmement, poursuivre la croissance de notre dividende; et troisièmement, pour racheter des actions. Nous nous attendons à ce que notre flux de trésorerie disponible continue de croître et nous prévoyons continuer à restituer tous les flux de trésorerie disponibles aux actionnaires au moyen d'une combinaison de dividendes et de rachats d'actions.

Je vais maintenant revenir à Chris pour parler davantage de notre plan de croissance de la vitesse et de notre direction en 2020.

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – président, chef de la direction et administrateur [5]

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Merci, Kevin. Nulle part la puissance de notre plan de croissance Velocity et de notre modèle de franchise ne prend plus vie que dans nos restaurants. Lors de mes récents voyages sur nos marchés européens, je l'ai vu de première main partout où je suis allé. J'ai été particulièrement frappé lors d'une visite dans un restaurant en France, une société qui valorise la bonne nourriture et les boissons, une atmosphère accueillante dans l'esprit de communauté.

Là, j'ai vu un propriétaire / exploitant engagé qui connaissait ses clients par son nom et avait fait de son restaurant modernisé un lieu de rassemblement dynamique pour la communauté. Les enfants étaient partout. Tout comme leurs homologues du monde entier, les jeunes adultes étaient occupés à effectuer plusieurs tâches à la fois entre des bouchées de hamburgers et des frites. Les parents semblent apprécier un moment de repos et d'autres adultes étaient assis seuls et par paires, certains prenant un repas complet, d'autres prenant simplement un café.

C'était une scène qui renforçait les fondamentaux du plan de croissance de la vitesse en tirant simultanément les leviers d'une nourriture de bon goût avec une bonne valeur, une commodité et une expérience client agréable, ce propriétaire / opérateur, et bien d'autres à travers la France et d'autres marchés internationaux, sont visites croissantes.

Une dynamique similaire se joue au Royaume-Uni, où notre système fait un excellent travail pour répondre aux attentes des clients en termes de commodité et de rapidité tout en offrant des expériences différenciées aux clients qui dînent, visitent le service au volant ou commandent via McDelivery.

Cette dynamique se déroule en Italie, où les scores de satisfaction des clients sont en hausse au service au volant et au restaurant et dans les 3 périodes de pointe du petit-déjeuner, du déjeuner et du dîner. L'enthousiasme et l'énergie derrière notre plan de croissance de la vitesse sont répandus. C'est grâce à cet engagement que notre entreprise se développe et que notre stratégie continue de porter ses fruits.

En même temps, nous réalisons que nous pouvons et ferons plus pour offrir un meilleur goût, une plus grande valeur et une commodité accrue à nos clients. Telle est la philosophie directrice de nos 3 accélérateurs: l'expérience du futur, le numérique et la livraison.

Avec Experience of the Future, notre stratégie est axée sur l'amélioration de l'expérience client en améliorant la commodité, l'hospitalité et la personnalisation. Comme l'a dit Kevin, aux États-Unis, nous avons achevé environ 2000 projets en 2019 et nous sommes en voie de moderniser à peu près tous les restaurants d'ici la fin de 2020.

Les clients reconnaissent les changements que nous avons apportés à leur avantage. Aux États-Unis, les scores de satisfaction client atteignent un niveau record. Dans nos marchés de l'OIM, où la grande majorité de nos restaurants sont désormais modernisés, nous avons une base solide pour un succès à long terme en créant plus de confort, de confort et d'hospitalité pour nos clients.

Pendant ce temps, notre voyage numérique, un autre accélérateur essentiel, vise à donner aux clients un engagement plus simple, plus fluide et plus personnel avec McDonald's en tirant parti de la technologie la plus pertinente. À cette fin, nous avons considérablement renforcé nos capacités numériques en 2019. Sur les marchés du monde entier, par exemple, une communauté croissante d'utilisateurs enregistrés utilise des offres exclusivement numériques, ce qui donne à nos équipes plus de possibilités de comprendre les besoins des clients et de créer des expériences client numériques attrayantes. .

Tout au long de l'année, nous avons réalisé des investissements ciblés pour accélérer nos capacités. La capacité de vente suggestive de Dynamic Yield est désormais déployée dans presque tous les tableaux de menu numériques d'extérieur aux États-Unis et en Australie. Dans les deux marchés, nous utilisons la technologie pour faire des recommandations plus intelligentes aux clients des éléments de menu qu'ils sont susceptibles de vouloir.

Il ne fait aucun doute que le numérique transforme le commerce de détail mondial. Dans tout le système, le rôle qu'il jouera dans la transformation de McDonald's en renforçant et en approfondissant les relations avec nos clients suscite beaucoup d'enthousiasme. Nous savons donc qu'il y a un grand potentiel avec le numérique, mais il y a aussi beaucoup de travail à faire pour réaliser nos ambitions.

J'ai récemment annoncé la création d'une nouvelle équipe d'engagement client numérique pour accélérer les initiatives numériques axées sur le client, notamment les plateformes de commande, de personnalisation, de paiement, de fidélisation et de livraison. Lucy Brady dirige cette équipe.

Lucy a été une force motrice derrière l'évolution du plan de croissance de la vélocité et l'expansion rapide de notre plateforme McDelivery dans son dernier rôle en tant que leader de la stratégie d'entreprise et du développement commercial. Lucy et son équipe seront responsables du développement de nouvelles expériences numériques de pointe pour nos clients, et ils s'associeront avec notre équipe technologique mondiale pour créer de nouvelles feuilles de route de produits et des solutions technologiques pour alimenter la croissance.

Avec notre troisième accélérateur, nous apportons à plus de clients le McDonald qu'ils aiment avec la commodité de la livraison. Aujourd'hui, environ 2/3 de nos restaurants dans le monde, soit près de 25 000, proposent McDelivery. En seulement 3 ans, McDelivery est passé de 1 milliard de dollars de ventes pour les restaurants d'entreprise et franchisés McDonald's à plus de 4 milliards de dollars de ventes l'année dernière.

Nous avons maintenant plusieurs partenaires 3PL sur la plupart des principaux marchés, y compris aux États-Unis, où la mise à l'échelle rapide de DoorDash affiche une croissance constante; et le Royaume-Uni, où nous avons récemment annoncé un accord de partenariat avec Just Eat. Nous continuons à voir une grande piste devant nous pour stimuler la sensibilisation et les essais, et nous redoublons d'efforts pour encourager la fréquence et la rétention.

Alors que nous injectons de la vitesse, de l'agilité et de la flexibilité dans notre système grâce aux accélérateurs de l'expérience du futur, du numérique et de la livraison, nous continuons de nous concentrer sur les principes fondamentaux de la gestion de grands restaurants, et les clients le remarquent. Sur nos principaux marchés, nous avons réduit le temps nécessaire à un client pour recevoir sa commande de 20 secondes en moyenne. Avec ce changement, la plupart des marchés ont vu la satisfaction globale de leurs clients s'améliorer en 2019.

Notre plan de croissance Velocity fournit une base solide et durable pour développer nos activités en 2020 et au-delà, mais nous savons que nous devons rester en phase avec l'évolution des besoins des clients et nous adapter aux conditions changeantes du marché. Les incertitudes qui nous attendent ne surprennent personne sur cet appel, que ce soit à cause des défis géopolitiques, de la croissance lente des IEO, de l'intensification de la concurrence, de l'augmentation des coûts de main-d'œuvre ou des perturbations technologiques continues.

Les sujets que nous avons partagés auparavant continuent d'avoir un impact sur l'industrie et devront être surmontés. Et cela signifie continuer à s'aligner sur un plan qui place toujours nos clients au premier plan avec une nourriture, une commodité et une valeur savoureuses. Cela signifie collaborer avec notre communauté de franchisés pour une exécution locale réussie. Cela signifie qu'il faut assouplir notre système pour des initiatives qui accélèrent et soutiennent la croissance et offrent de nouvelles opportunités à McDonald's.

Pour continuer, permettez-moi de revenir à Kevin.

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Kevin M. Ozan, McDonald's Corporation – Vice-président exécutif et directeur financier de l'entreprise [6]

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Nous nous dirigeons vers 2020 à partir d'une position de force. Le plan de croissance Velocity a entraîné une solide performance opérationnelle au cours des dernières années, renforçant la confiance dans notre capacité à fournir des résultats durables à long terme.

Je voudrais prendre une minute pour parcourir certaines de nos attentes financières pour 2020. Nous prévoyons d'organiser une journée des investisseurs cette année pour faire le point sur les activités et les attentes à plus long terme.

Grâce à notre modèle économique efficace, en 2020, nous prévoyons de continuer à atteindre une marge opérationnelle dans le milieu des années 40, qui comprend les éléments suivants: une charge d'amortissement plus élevée d'environ 80 millions de dollars par rapport à 2019 liée à l'EOTF aux États-Unis, avec la grande majorité dans marges de franchise. La plupart de nos principaux efforts de reclassement étant terminés, nous nous attendons à ce que les gains sur les ventes des restaurants en 2020 soient à peu près la moitié du montant en 2019, la plupart des gains au second semestre. Et comme nous sommes devenus plus efficaces avec les frais d'administration et d'administration requis pour gérer l'entreprise au cours des dernières années, nous avons investi dans des domaines qui contribuent déjà à la performance commerciale et qui, selon nous, continueront d'accélérer la croissance, y compris la technologie et la recherche et développement.

En conséquence, nous nous attendons à ce que les frais généraux et administratifs pour l'année 2020 augmentent de 5% à 7% en devises constantes en raison de ces investissements. Cela comprend les coûts d'exploitation annuels associés aux acquisitions de Dynamic Yield et Apprente en 2019, les dépenses de R&D et les coûts liés à notre convention biennale mondiale. Nous prévoyons que les augmentations en pourcentage des frais généraux et administratifs seront considérablement plus élevées au cours du premier semestre que du deuxième semestre. Nous prévoyons également que notre taux d'imposition annuel sera de 23% à 25%.

Enfin, sur la base des taux de change actuels, nous prévoyons que la conversion des devises aura un impact négatif sur le BPA de 0,01 $ à 0,03 $ au premier trimestre et un montant similaire pour l'année entière. Comme d'habitude, il s'agit uniquement d'orientations directionnelles, car les taux changeront au fil de l'année.

Passons à la capitale. Nous avons terminé 2019 avec des dépenses en capital de 2,4 milliards de dollars, conformément à nos attentes. Comme nous l'avons indiqué précédemment, en 2020, nous prévoyons dépenser un montant similaire. Environ la moitié du capital total sera consacrée aux États-Unis, y compris l'achèvement d'environ 1800 projets EOTF.

Le développement des restaurants continue également d'être un moteur important de notre équation de croissance. Nous prévoyons d'ouvrir environ 1400 nouveaux restaurants cette année, essentiellement sur des marchés en dehors des États-Unis. Nous dépenserons environ 800 millions de dollars de notre capital pour ouvrir environ 400 restaurants sur nos marchés en propriété exclusive. Et nos licenciés de développement et nos sociétés affiliées dépenseront leur capital pour les ouvertures restantes, dont plus de 450 sont prévues en Chine.

Donc, même si nous prévoyons que le capital total cette année sera similaire à 2019, nous avons déplacé environ 200 millions de dollars du réinvestissement vers de nouveaux restaurants, qui sont des investissements à rendement plus élevé. À l'aube de 2020, je suis convaincu que nous sommes bien positionnés pour générer une croissance rentable à long terme pour le système et nos actionnaires.

Je vais maintenant revenir à Chris pour terminer.

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – président, chef de la direction et administrateur [7]

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Nous avons entrepris un parcours ambitieux au cours des dernières années, du redressement à la transformation. Et à travers tout cela, nous avons fait un pas en avant alors même que le paysage change. Avec ces changements, les attentes des clients évoluent, imposant de nouvelles exigences aux plus grandes marques mondiales. Nous sommes prêts à relever ce défi, à l'intégrer à l'ensemble de notre entreprise avec la force et les valeurs durables qui font de McDonald's une force de développement social et économique positif dans chaque communauté que nous servons.

À l'aube de 2020, nous le faisons à partir d'une position de force et avec un engagement indéfectible envers notre plan de croissance de la vitesse, les accélérateurs qui le pilotent et les personnes et les partenaires incroyables qui nous maintiennent agiles, agiles et ouverts à de nouvelles innovations et de nouvelles possibilités. Nous avons quelques jalons passionnants devant nous en 2020, y compris la convention mondiale en avril.

Pour terminer, j'aimerais remercier sincèrement tous les membres du système McDonald's qui nous ont aidés à atteindre cet objectif de 100 milliards de dollars de ventes à l'échelle du système au cours de la dernière année. C'est la somme de nombreuses choses accomplies quotidiennement par chaque employé, fournisseur, franchisé et membre d'équipage du monde entier. Je suis fier de notre réussite collective et reconnaissant de leur engagement alors que nous entamons une nouvelle année.

Avec cela, commençons les questions et réponses.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Instructions pour l'opérateur)

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Directeur principal d'IR [2]

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Notre première question vient d'Andrew Charles avec Cowen.

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Andrew Michael Charles, Cowen and Company, LLC, Division de la recherche – Directeur [3]

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Chris, je sais que vous et Joe accordez la priorité à la croissance du trafic aux États-Unis en 2020, mais pouvez-vous aider à définir votre confiance que cela peut être atteint? D'une part, il y a un meilleur alignement avec les opérateurs au début de cette année par rapport à il y a un an, ce qui est facilité par les efforts de simplification que vous avez mis en place. Mais d'un autre côté, la concurrence pour le petit-déjeuner devrait s'intensifier d'ici peu, les ventes à magasins comparables bénéficieront-elles de l'expérience du futur susceptible d'être plus faible en 2020 par rapport à ce que vous avez vu en 2019?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – président, chef de la direction et administrateur [4]

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Oui. Bonjour. Merci, Andrew. Ainsi, comme Kevin en a parlé et comme vous l'avez mentionné, faire en sorte que les États-Unis connaissent une croissance positive du nombre d'invités est pour nous la priorité n ° 1. Je pense que ce qui me donne certainement confiance ou me fait me sentir mieux dans notre capacité à le faire, c'est que, comme vous l'avez mentionné, nous sommes vraiment très en phase avec les franchisés à ce stade, que cela doit être une priorité.

Une des choses qui, je pense, n'est parfois pas pleinement appréciée à propos de la base de propriétaire exploitant américain, c'est en grande partie une franchise – ou c'est en grande partie une entreprise familiale aux États-Unis.Plus de la moitié de nos franchisés sont des franchisés de deuxième et troisième génération. Et donc pour eux, ils reconnaissent complètement qu'aucune entreprise familiale ne survit ou ne prospère en transmettant moins de clients d'une génération à l'autre. Voilà donc une partie importante de cela.

Et ensuite, nous avons une très bonne compréhension de ce qu'il nous faudra pour que le nombre d'invités soit positif aux États-Unis. Cela commence par le petit-déjeuner. Le petit-déjeuner est la seule partie de jour de l'industrie qui connaît une croissance du trafic. Nous devons gagner au petit déjeuner. Il y a évidemment beaucoup de concentration et d'attention que nous allons y mettre en 2020. Et puis le deuxième est une reconnaissance que sur le reste du jour ou la valeur du reste du jour, nous devons être compétitifs sur ça.

Je pense donc entre l'alignement avec les franchisés, entre vraiment, je pense, une compréhension assez précise de ce sur quoi nous devons nous concentrer, je me sens bien à ce sujet, nous avons vu, au quatrième trimestre, une légère amélioration séquentielle. Mais pour nous, il n'y en a certainement pas – il est trop tôt pour appeler une tendance à ce sujet. Nous devons voir cela se produire sur 4 ou 5 trimestres. Et donc ce sera quelque chose auquel nous allons prêter attention et je suis sûr que vous nous poserez également des questions à ce sujet. Alors plus à venir là-dessus.

  Defiscalisation 2016

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Directeur principal d'IR [5]

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Notre prochaine question est d'Eric Gonzalez avec KeyBanc.

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Eric Andrew Gonzalez, KeyBanc Capital Markets Inc., Division de la recherche – Analyste des restaurants [6]

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Il semble que l'industrie soit devenue un peu plus promotionnelle depuis le début de l'année. Serais-tu d'accord avec ça? Ou est-ce typique pour cette période de l'année? Et puis votre point de vue a-t-il changé du tout en réponse à l'environnement concurrentiel actuel de ces dernières semaines alors que votre concurrent se rapproche du déploiement du petit-déjeuner?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – président, chef de la direction et administrateur [7]

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Oui. Merci Eric. Janvier est toujours une période très compétitive de l'année. Je pense donc que l'activité que nous voyons en ce moment, je ne la caractériserais pas comme étant inhabituellement prononcée. Je pense, encore une fois, que cela se produit toujours au début de l'année. Mais je pense que ce dont vous parlez et ce que vous avez mentionné est vraiment une reconnaissance du fait que la croissance de cette industrie à ce stade devra passer par le vol de parts.

Le trafic dans l'industrie est assez silencieux. Il y a très peu de croissance du trafic. En fait, si vous ne cultivez pas d'unités, vous avez un vent contraire. Je pense donc que c'est une reconnaissance. Et certainement, vous voyez, je pense, que beaucoup de gens veulent vraiment s'assurer qu'ils peuvent obtenir la croissance dont ils ont besoin pour être en mesure de compenser certains des vents contraires. Donc je pense qu'entre ces deux choses, ça a été un environnement compétitif, ça va continuer à être un environnement compétitif, mais je ne dirais pas que je vois une légère hausse en ce moment.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Directeur principal d'IR [8]

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Notre prochaine question est de David Tarantino avec Baird.

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David E. Tarantino, Robert W. Baird & Co. Incorporated, Division de la recherche – Directeur de la recherche et analyste principal de la recherche [9]

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Ma question concerne certains des investissements que vous avez faits du côté de la technologie. Vous avez fait des paris assez importants au cours de la dernière année environ, et il semble que vous soyez en quelque sorte en train de recruter du personnel pour soutenir cet investissement technologique avec vos dépenses G&A. Je me demande donc, premièrement, s'il y a d'autres investissements importants à l'horizon que vous jugez nécessaires? Et deuxièmement, avez-vous envisagé de récupérer certains de ces investissements ou de partager une partie des coûts de vos franchisés grâce à des frais de technologie ou quelque chose de similaire que d'autres ont mis en place?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – président, chef de la direction et administrateur [10]

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Oui. Well, as you noted, we did do 2 acquisitions last year, we bought Dynamic Yield, which was going to help us with our suggestive sell capability; and we bought Apprente, which is for voice recognition through the drive-thru of that capability. I would say our typical approach is partner not buy. And so both of those, for somewhat different reasons were, I think, unique situations. I don't foresee that buying tech companies is going to be our approach going forward.

But we do want to be nimble enough where there are situations that come up that we will make an acquisition. I think in the case of Dynamic Yield, what we saw there was really an opportunity for us to accelerate our rollout of suggestive sell across most of our major markets there with what we believe to be kind of the leading technology in the industry. And so with the idea of really wanting to drive an acceleration and do it with a leading partner, we made that acquisition of Dynamic Yield. Fast forward, even less than a year later, we've got Dynamic Yield in all 10,000-plus U.S. restaurants with a drive-thru. It's fully rolled out in Australia. And we're seeing a comp lift, very consistent with what we had modeled when the acquisition was done. Similarly, with Apprente, we've got Apprente in test in a handful of U.S. restaurants, and we remain optimistic about that.

So I think what you're seeing really is, for us, just an emphasis on — we believe digital has the opportunity to really be a huge growth driver for us. When we can partner with people and do it kind of under our traditional model, that's always our preference. But if there are times that we need to do an acquisition, we're certainly not going to take that off the table. I think your question about is there a model in terms of how that gets shared with franchisees, I think one benefit is when you get the lift that we are getting with something like Dynamic Yield, we obviously participate through rent and service on that. So I'd say the first part is all of these are meant to drive top line growth, and when we see that, we certainly participate from rent and service.

On the ongoing costs, the ongoing costs do get passed through to franchisees as part of our normal tech fee. We kind of separate tech costs between development costs and sort of the ongoing operating costs. We will typically pay for the development costs on our own, and then the ongoing costs are what gets shared through a tech fee arrangement with our franchisees. So that's been kind of our model for a long period of time. I don't see that model changing.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [11]

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Our next question is from John Glass with Morgan Stanley.

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John Stephenson Glass, Morgan Stanley, Research Division – MD [12]

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Just following up on that. In the U.S., Chris, how comfortable are you with the check growth that you've experienced in 2019? It's more than 100% of the comp. Is it possible we would see the same kind of check growth in 2020? Or are you less comfortable given that it may hurt the value proposition for the brand? And if you are willing to share, what is the comp lift that you modeled for Dynamic Yield that you're experiencing currently?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [13]

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Thanks, John. One of the things that I do feel good about with the U.S. is when you look at the check growth that we've gotten, it's really come through a number of different things. There has not been sort of a one-trick pony on that. We're seeing the majority of that growth is coming through mix as opposed to just kind of straight menu price. But then as you decompose mix, you've got a number of factors that are at work there. You've got delivery, which is delivering 2x the average check of a regular order. You have Dynamic Yield, which is typically leading to add-ons to an order. You have our self-order kiosk, where we know that people tend to have larger orders when they do self-order kiosk. You've seen some of our promotional items like donut sticks, D $1 $2 $3 as a value, which are really driving add-on activity.

So I think, for me, I do feel better about how we went after check growth in 2019 because it was heavily mix-driven from that. But there is a pricing element to this. The inflation that we're seeing out there, particularly on the labor side, that does get priced through. And so I think as we head into 2020, the conversation we've been having with franchisees, which gets back to the opening question, is we've just got to make sure that we have balance. We need to have a balance between check growth and we need to get to transaction growth, and that's what everybody in the U.S. is working toward right now.

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Kevin M. Ozan, McDonald's Corporation – Corporate Executive VP & CFO [14]

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And then regarding kind of quantifying the Dynamic Yield lift, we generally don't quantify specific components of our comp. What I would say is it will be potentially different in different countries. So right now, we're certainly getting a bigger lift from Dynamic Yield in the U.S. than in Australia. In Australia, they had a rudimentary suggestive sell already in the drive-thru. So as we put in Dynamic Yield, there wasn't as large a lift as we're certainly experiencing in the U.S. But the big positive about Dynamic Yield is our plans would be to take that similar decisioning engine-type logic and be able to use that further in kiosk and global mobile app ultimately. So that we need — can continue getting further sales lifts in other digital mechanisms also.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [15]

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Our next question is from Brian Bittner with Oppenheimer.

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Brian John Bittner, Oppenheimer & Co. Inc., Research Division – MD and Senior Analyst [16]

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Can you just talk a little bit more about the CapEx strategy moving forward? When we met in December in New York, it sounded like there was somewhat of a pivot happening in how you were thinking about the CapEx strategy even past 2020. I believe you were really starting to see areas you could invest in moving forward that would maybe keep CapEx elevated. Can you just talk about this? And ultimately, what does your steady-state CapEx look like? And what year do you expect that to occur?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [17]

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Oui. Thanks, Brian. So as we talked about, we always said '19 and '20 would be similar. So we had $2.4 billion in 2019, we'll have a relatively similar amount in 2020. And as we've indicated, we expect CapEx to come down some in 2021. The one area that we're currently reviewing and evaluating is our international business and potential unit expansion there. As you know, our international business is very strong, we see very high returns on investments in new restaurants in those markets, and we believe there's further potential for unit growth in many of those markets.

So we're currently evaluating the opportunity to invest in some of those new units outside the U.S. You'll see that we have gone up a little bit in our openings in 2020, growing about 1,400 new units that should, between those and the ones we opened in 2019, contribute roughly 1.5 to our sales growth. So that's the one area we're currently evaluating. I think as far as longer term, we want to get through this evaluation, then we'll talk further about that when we have our Investor Day later this year.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [18]

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Our next question is from Chris O'Cull with Stifel.

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Christopher Thomas O'Cull, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division – MD & Senior Analyst [19]

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My question is about value. It sounds like everyday value will be necessary to improve the systems' relative market share this year. And I believe franchisees are only required to feature a few items on the D $1 $2 $3 value menu. So how does the company convince franchisees to be more aggressive with everyday value given the cost pressures they're facing?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [20]

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Oui. I think it's not just everyday value that are — is part of the equation, there's also what we would call deal value, which is sort of the pulse on and off type of value. And so I think from our vantage point, it's probably going to be more of the latter in terms of how do we smartly and in a disciplined way, pulse deal value throughout the year on this, and where are there opportunities for us to do it that, in a way, can drive both traffic and can protect margins. So we've been having a lot of conversations on that. As you would imagine, I'm not going to telegraph on this call in terms of how we actually plan to go about it.

But I think back to a couple of the earlier points that we've talked about here, there is strong alignment with the owner/operators the U.S. that we need to be in a situation where we're getting both transaction growth as well as check growth. And so it's up to us now to deliver on it, but I do think there's good alignment to it. And it's probably going to come more through deal than it is necessarily everyday value. I think we've got a good everyday value platform embedded already.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [21]

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Our next question is from Matt DiFrisco with Guggenheim.

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Matthew James DiFrisco, Guggenheim Securities, LLC, Research Division – Director and Senior Equity Analyst [22]

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There's been some reports about you guys closing some stores in China. I wonder — I know you guys don't give specific guidance for the year, but can you sort of at least help us understand how much exposure the MCD shareholders have to that market, whether that's in a worldwide revenue or your operating income?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [23]

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Sure, yes. Well obviously, the situation in China is fluid and it's concerning. Right now, as you would expect, our priority is really on our employees, on our customers, doing everything we can to make sure that they are safe and taken care of. And so in that vein, we've been working a lot with the local authorities, particularly in the Hubei province. We have closed all restaurants in the Hubei province, which is several hundred restaurants that have been closed. But importantly, we do still have about 3,000 restaurants in the country that are still open. So several hundred closed, but 3,000 that are still open.

We've also, with the China team, we've put in place an epidemic prevention and control task force, which is something we're doing again in combination with the local authorities there. And it's everything from using our kitchens to help provide meals to health care workers in hospitals. We're doing things in terms of giving medical screening for customers who come to some of our restaurants. So it's really an "all hands on deck" effort from that vantage point.

China for us is a critical strategic market, but I think it's probably more because of the potential that we see in that market as opposed to its materiality to the business today. Just to put it in perspective, when you think about China, it does represent about 9% of our global restaurant count, but it's about 4% to 5% of system-wide sales and it's only about 3% of op income. And so while, again, China is a critical market for us and we're very concerned about the situation over there, its actual impact on our business is going to be fairly small, assuming, again, that it stays contained to China.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [24]

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Our next question is from Sara Senatore with Bernstein.

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Sara Harkavy Senatore, Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Research Division – Senior Research Analyst [25]

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A question and also a follow-up, please. So just on the outlook for G&A. I think at the investor event last month, and certainly you reiterated just now, the sort of very case-specific reason to make acquisitions. But I mean, how should we think about tech spend going forward? I think the guidance for G&A this year was a little bit higher than I would have expected. I know some of that is the owner/operator convention. Maybe you could quantify that? But just from the perspective of should we be thinking about technology as a line item that grows faster going forward, sort of in that mid-single-digit range, more similar to labor than to other investments? Just trying to anticipate that.

  Défiscalisation à Partir De Combien, Loi Pinel-gouv, Bail Commercial Conclu Avant Loi Pinel

And then the clarifying question was you talked about franchisees having record owner/operator cash flow this year in the U.S. Does that give you any more flexibility in terms of the value that you can address? Or are franchisees more looking to kind of protect that after having had a couple of years of declining cash flows?

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Kevin M. Ozan, McDonald's Corporation – Corporate Executive VP & CFO [26]

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D'accord. I'll talk about the G&A first, and then I'll let Chris come back and talk about value and the franchisees. Related to G&A, a couple of points. We've talked about how we've gotten more efficient with our day-to-day G&A, and we're investing in technology and R&D, so things like Dynamic Yield and Apprente. And the things we're investing in are either top line drivers or cost saving potentials. So that's how we think about kind of some of these specific investments.

We have decreased our overall G&A as a percent of sales from around 2.8% in 2016 to 2.2% in 2019. And roughly — today, roughly more than 10% of that G&A spend is actually depreciation and amortization related to technology spend. So a chunk of that G&A is noncash as it relates to prior year spend. We do — as you indicate, we expect full year G&A in 2020 to be up 5% to 7% in constant currency due to those investments. But that's — because I'm lapping partial year on some of the acquisitions, we now will have full year in 2020. So that level of increase, we certainly do not expect going forward. But as we've talked about for 2020 or as I mentioned in my script, first half of 2020 will be significantly higher growth rates than the second half of 2020.

And then, I guess, the only other thing I'd say is we're in the midst of updating all of our analysis and long-term models also with the G&A. But so far, we haven't seen anything that significantly changes any of our thinking on G&A long term. So we don't think about it any differently today than I did a couple of years ago. But I do have — obviously, to your point, we had an increase in '19, we have a little larger increase in '20. But certainly, we don't expect that increase to be a run rate increase going forward.

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [27]

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On the point about or question about franchisee cash flow, it's exciting when you see the system set a record for franchisee cash flow. And in 2019, in the U.S., they did so in kind of a resounding way. I mean, they blew through the prior cash flow record and surpassed that by probably another $50,000 or something like that. So it's a really good thing when you have wealthy franchisees who are making a lot of money because it means that their mentality is to be aggressive to invest in the business.

Now that can take a number of different forms. That could take investments in the restaurant. And some of the capital investments that we've been doing, it can take the form of putting more labor in the restaurants and it can take the form of value as you talking about. So to me, it's more about the point that our U.S. owner/operators are in a really healthy spot right now. I think that's also reflected in their sentiment, and they want to keep it going. And so that's going to require staying aggressive on the business, and I'm confident they're going to do that.

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Kevin M. Ozan, McDonald's Corporation – Corporate Executive VP & CFO [28]

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Sorry, Sara. The one other thing you asked about was convention, and I forgot about that. But convention — our operator convention that we have every other year is roughly $25 million to $30 million.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [29]

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Our next question is from Jeff Bernstein with Barclays.

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Jeffrey Andrew Bernstein, Barclays Bank PLC, Research Division – Director & Senior Equity Research Analyst [30]

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So the question, as we think about the 2020 financial performance, Chris, I know you mentioned you're starting the year strong from a top line perspective. On the flip side, I guess, you're talking about maybe some elevated G&A in the short term. So I'm just wondering how you think about that in relation to your thoughts on achieving your long-term algorithm, which is for high-single-digit EPS growth. I know you don't necessarily guide specifically to any 1 year, but just wondering how you see that potentially playing out, whether this is a year where we could expect some more normalized comparison to long-term growth.

And within that, that return of cash that you mentioned, I know you finished your 3-year target. I'm just wondering whether, going forward, we should now just think of it as you're going to return all free cash in any one year versus perhaps giving a target for one or multiple years?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [31]

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Oui. Thanks, Jeff. Let me hit — it's a couple of different things. Let me first talk about 2020. If you do the math, basically, with all of the guidance we've given, hopefully you get to similar places where we are, which is we do expect EPS growth for 2020 to meet the high-single-digit target. Certainly, a lower tax rate is helping that growth rate. And as you mentioned, it may not be even growth rates quarter-by-quarter through the year because of some of the individual quarter pressures. But as we look at the full year, we do have an expectation of being within that high-single-digit EPS growth rate target for 2020.

Regarding cash return, we're fortunate to generate a substantial amount of cash flow and be able to fund both the investments that we want to make in the business and still return a significant amount to shareholders. As I mentioned in my remarks, our free cash flow was $5.7 billion in 2019, which was up over 35%. Free cash flow conversion was around 95%. As we had internal discussions and discussed with several of our large shareholders, we decided not to give a specific dollar target over a 3-year period for cash return.

But there is — but I do want to reiterate our capital allocation philosophy because there is no change to that. As I mentioned, the priorities remain the same: first, to reinvest in existing restaurants and opportunities to grow the business; second, to continue growing our dividend; and third, to buy back shares. We do expect to continue to return all free cash flow to shareholders. And in our modeling, we anticipate net incremental debt of roughly $1 billion each year for the next few years. So that should give you an idea of kind of where the cash return comes out to that. Merci.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [32]

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Our next question is from Chris Carril with RBC.

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Christopher Emilio Carril, RBC Capital Markets, Research Division – Analyst [33]

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So with so much attention focused on the morning daypart given the rollout of breakfast by a large competitor, how do you assess the opportunity to strengthen your competitive position in the other dayparts as breakfast becomes more of a focus for the industry?

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [34]

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Oui. I think as you look at our business and you think about our 2020 plan, when I look at it, there is a good balance. I mean, we certainly have, I think, a pretty strong breakfast plan. We have a combination of menu news at breakfast. We have some service, things that we're really looking at driving at breakfast. And then certainly, we plan on remaining competitive from a value standpoint in breakfast.

But there's a lot of other things that we still have on the calendar. And so if you think about a couple of years ago, we talked about really focusing on food and it was going to be a focus on burger, chicken and coffee. And I think you're going to see for us, in 2020, that there's going to be burger news, there's going to be things that we're doing there that continue to keep driving our QPC business, which really has been a standout performer for us the last couple of years.

Obviously, a lot of discussion about chicken. Don't want to get specifically into timing and what we would do there, but we're committed to really updating it and competing in an aggressive way in the chicken segment, so you should expect something there. And then we do see opportunities as well around beverages, desserts. So as the year unfolds, I think you'll see us staying strong on breakfast, but it's not going to be at the expense of rest of day.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [35]

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Our next question is from Dennis Geiger with UBS.

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Dennis Geiger, UBS Investment Bank, Research Division – Director and Equity Research Analyst of Restaurants [36]

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Just wondering if you could touch a bit more on operations and throughput and the opportunities there specific to drive-thru times. I think you touched on globally, perhaps how that's been progressing. So specifically in the U.S., maybe how much of an opportunity that is in 2020, and perhaps what part technology plays in improving the operations and those throughput times.

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [37]

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Sûr. Well, I think in the U.S., I'm really pleased with the performance that the team put up in 2019. As we talked about in our comments, we're at record customer satisfaction scores in the U.S. driven by operations, and we're seeing it broad-based across a number of ops metrics that we're looking at. The team did a really nice job in 2019 speeding up our drive-thrus. We saw good performance there.

But I think what we're also excited about is we think there's more that we can do there. We think that there's certainly 20, 30 additional seconds that we want to go try to get in 2020. And it's a combination of activities. It's a combination of menu simplification moves. It's a combination of training and really making sure we have the right focus. We're doing things to bring fun into the restaurant to create kind of that competitive rivalry there.

And then technology is a component to that. I'd say right now, in 2020, I don't see technology necessarily being a huge part of what's going to be driving cash flow or driving speed of service, rather. We have ZOOM timers, which is an internal thing that we use, that really gives the team a very detailed breakdown of each kind of part of the customer journey as they go through the drive-thrus. We can be very pinpointed on how to drive speed of service. But that's now deployed in most of our restaurants. So I think in 2020, it's going to be a lot of blocking and tackling.

Longer term, we're obviously very excited about what technology can do to help with speed of service, which is why we've done acquisitions like we did with Apprente. If we're able to get that commercialized and deployed, that's certainly going to be something that helps us with the speed of service in the future.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [38]

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We have time for one more question from Greg Francfort of Bank of America Merrill Lynch.

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Gregory Ryan Francfort, BofA Merrill Lynch, Research Division – Associate [39]

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This is kind of a two-parter. But just in terms of the check, I know I might be beating a dead horse here, but just can you quantify how much of that is spend per customer versus customers per ticket, as we try to think about maybe framing up like 7% check is not actually that much on a per customer basis?

And then the other question, I know you just touched on it on chicken and you don't want to get into timing of new launches, but can you maybe talk about what your competitors are doing that McDonald — I guess, I would think that there's nothing that McDonald's couldn't replicate that your customers are doing. Is it a space constraint of getting new equipment? Is it getting the right flavors? Or is there something else that you're focused on in trying to improve the chicken quality.

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Kevin M. Ozan, McDonald's Corporation – Corporate Executive VP & CFO [40]

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So I'll cover the check real quick and then Chris can talk about chicken. A couple of things on check. So roughly right now, 60% of check is mix and 40% is pricing. So — and that's been relatively consistent, I'll say, throughout — I think we probably said roughly 2/3, but it's in that range really throughout the year for 2019.

We are seeing — in general, we're seeing a little bit higher customers per ticket. If you think about the way the business is evolving between things like delivery and the kiosks, we generally now have a little bit higher number of customers per ticket. So that is a piece of it. But even knowing that, we have been able to grow guest counts in many of our international markets, so I don't want to imply that, that would say that we shouldn't be able to grow guest counts in the U.S. The dynamics are changing, but we believe we can still grow guest counts even with those change in dynamics.

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Christopher J. Kempczinski, McDonald's Corporation – President, CEO & Director [41]

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And on your chicken question, you're right, we have a very detailed and intimate understanding of what our competitors are doing there. I think, for us, it's really all about finding a product that works in our restaurants. And so that has an operations component. Our menu, as you know, is much more broad than some of our competitors. So that's something we need to be mindful of in terms of how — what we might do in chicken, what knock-on effect that might have on the rest of menu from a speed of service. And then there are some equipment differences in terms of the equipment that we have in our restaurants versus what some of our competitors would have.

What we've been out testing — we're in a test right now, as you probably know. But we're testing a number of different approaches in terms of not just what you might do from a product standpoint, but are there things that we might want to do differently from an operations standpoint or are there things we might want to think about differently from an equipment standpoint. So like anything with menu in McDonald's, it's a little bit of a Rubik's Cube of what's the customer looking for, what works operationally and then the business fundamentals under that. But I think I feel good about where we're going to net out on chicken. I think we're getting close to having something that we're excited to bring to customers.

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Mike Cieplak, McDonald's Corporation – Senior Director of IR [42]

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Thank you, Chris and Kevin. And thank you, everyone, in joining the call today. Have a good day.

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Opérateur [43]

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This concludes McDonald's Corporation Investor Conference Call.

Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation des résultats de MCD 29 …
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